전국이 아우성이다. 필자가 만나는 중소기업 대표들의 이야기만 놓고 본다면 맞는 말이다. 작년 새로운 정부가 출범하면서 일자리를 늘리기 위해 취한 근로시간 단축, 최저임금 인상등의 변화가 올해부터 중소기업 경영에 미치는 파장이 만만치 않다. ‘추락하는 것은 날개가 없다’는 말이 실감날 정도로 잘나가던 기업이 휘청이면서 급전직하(急轉直下) 도산하는 사례가 심심치 않게 나오고 있다.

그러나, 과연 그것만이 문제의 본질일까? 필자는 아니라고 생각한다. 우리가 살아오면서 어렵지 않은 때가 있었나? 매년 이런 저런 문제들로 골머리를 앓으면서 힘들어 했다. 사실, 이러한 정책변화나 시대적 흐름에 유연하게 대처할 수 있는 시스템과 기업문화를 갖춘 기업은 어떠한 어려운 상황에서도 꾸준히 우상향 곡선을 그리고 있고 성장하고 있다.

‘경쟁력있는 시스템, 실행력 95%, 계획 5%’라는 과정의 반복이 기업 성장의 키워드이자, 오늘 쓰고 싶은 내용의 결론이다.

경영에 요행이란 없다. 실적이 좋은 이유는 경기가 좋고 붐이 일어나는 ‘우연’이 작용한 것이 아니라 반드시 어떤 이유가 있기 때문이다. 실적이 악화되는 것 또한 시대의 흐름이라는 막연한 원인이 아니라 대개는 기업이나 조직 내부에 문제가 숨어 있다. 문제를 파헤쳐 대처할 수 있다면 경영 실적에 반영되겠지만, 문제를 제대로 발견하지 못한다면 그에 따른 대처법도 어긋나 버릴 것이다.

경영의 신이라고 불리는 피터 드러커도 “인간 사회에서 유일하게 확실한 것은 변화다. 스스로 변혁할 수 없는 조직은 내일의 변화에 살아남을 수 없다”고 말했다. 변화야말로 성장의 원천이며, 기업 내부에 고착되는 ‘우물 안 개구리’ 같은 시야는 조직이 죽음에 이르는 병이라고 할 수 있다.

이처럼 문제를 인식하고 개선하려는 노력과 변화에 대한 필요성은 4차 산업혁명 시대를 맞이하고 있는 요즘 산업 트렌드에 있어 더욱 커지고 있다. 경영학에서 조직 시스템은 ‘공통의 목적을 위해 복수의 구성 요소가 상호작용해 전체를 이루면서 지속적으로 성과를 창출하고 성장해나가는 구조 혹은 체계 조직 시스템의 합목적성과 효율성을 이전보다 더 향상시킴으로써 경쟁 시스템보다 우월한 재무적 성과 수준과 생존 능력을 확보하기 위한 노력이 바로 경영혁신’이라고 정의하고 있다.

구조는 조직의 근간이다. 이것이 제대로 구축돼 있지 않으면 아무리 구조조정을 해도 부진의 근본 원인이 제거되지 않아 기업은 쇠퇴할 수밖에 없다. 무슨 일이든 ‘기본’이 없으면 응용이 없는 것과 마찬가지다. ‘회사의 구조’ 없이는 효율도, 나아가 매출도 기대할 수 없다. 본질은 구조에서부터 출발인 것이다. 생산성을 높이고 효율을 제고할 수 있는 구체적 내용을 보면 첫째, 노력이 성과로 이어지는 구조, 둘째, 경험과 감이 축적되는 구조, 셋째, 낭비를 줄이는 구조를 만들어야 한다.

이러한 구조를 만들기 위해서는 기본적으로 기존 제도 관점, 일회성의 컨설팅을 실행 관점의 코칭과 멘토링으로 변화시키는 방식으로 문제를 풀어나가야 하며, 기업애로에 대한 전사적인 해결 방안 마련 및 임직원의 사고 전환을 통한 조직역량 강화로 능동적 개선의 지속적 성장을 위한 잠재력이 확충돼야만 한다.

더불어 이를 위해서는 컨설팅, 코칭, 멘토링을 통한 조직문화 개선이 필요하며, 목표를 명확히 설정하고 업적 평가 및 관리 효율화를 통한 성과 지향적 조직 운영, 기업 맞춤형 CSF/KPI 제시 및 R&R 정립을 통한 책임역할 부여로 성과가 만들어 지도록 해야 한다.

또한, BPR 기반의 업무 수행 방식 혁신을 통해 업무 효율을 향상시키고 조직구조를 개편해 고객 니즈와 시장 변화에 따른 변화 대응능력을 높일 수 있도록 프로세스를 최적화해 업무효율을 개선시켜야 한다.

스스로 문제점을 발견해 개선하고 실행하는 ‘PDCA 사이클’을 돌리면, 분명 생산성 향상뿐만 아니라, 내부역량이 취약한 중소기업의 실질적 경영역량을 높일 수 있고, 경영애로 해소 및 방향성이 정립될 뿐만 아니라 조직이 활성화되면서 경영 전반의 지표가 우상향되는 것을 확실히 경험할 수 있을 것이다.

다만, 문제는 현 시점에서 기업을 둘러싼 여건이 만만치 않다 보니 대표들이 마음의 여유가 없다는 점이다. 아무리 좋은 내용이라 하더라도 의사결정에 있어 우선순위에서 밀릴 수 있는 내용일 수 있다. 하지만, 지금은 내실을 기할 때인 것만은 분명하다. 이러한 토대 위에 위임할 업무는 과감히 이양하고, CEO는 전략적으로 중요한 문제 및 장기적인 비전에 대해 고민해야만 한다.

또한, 건물 증축 전 안전 구조 진단이 필수이듯 기업진단을 통해 내부 점검 및 성장을 위한 기업역량을 높일 수 있도록 구조를 만들어 실행해 나가는 것이 중소기업 성장의 키워드다.