부천주물의 지난 4~5년간 매출을 분석하면, 대체로 성장이 정체된 모습을 보인다. 다행히 영업이익률은 증가하고 있다. 그간의 혁신활동이 이익으로 전환된 것으로 해석해 볼 수 있다. 스마트공장 활동성과일 수도 있다. 그 근거는 이렇다. 품질불량 수준이 5%대에서 1%대로 올라섰다. 품질원가는 본래 잘 보이지 않지만 재무제표에는 빠지지 않고 결국 잡힌다. 그것이 영업이익률 개선으로 나타난다. 부천주물의 스마트공장 성과는 한마디로 품질불량률을 축소한 비용개선이다.
이런 품질개선을 퍼센트(%) 수준이 아닌 PPM 수준으로 낮추면, 다른 기업이 문을 닫는 상황이 와도 부천주물은 살아남을 가능성은 있다. 기업의 문닫는 숫자와 시장수요 감소가 비숫하면 현상유지가 될 것이고, 수요감소가 기업 문닫는 속도보다 낮다면 부천주물이 생존전략으로서 제조원가 경쟁력을 활용할 수 있을 것이다. 이를 위해 당장 품질안정과 제조원가 낮추는 일이 필요하다.
그럼에도 불구하고 장기 시나리오는 여전히 불안하다. 3D업종, 젊은 근로자가 싫어하는 현장 조건, 올라가는 인건비, 정부의 규제 증가, ESG와 같은 새로운 글로벌 규제 등장 등의 파고를 넘는 것이 만만하지 않을 것이다.
부천주물은 이런 미래를 알고 있어 최근 더욱 집중하는 모습을 보인다. 품질관리를 위해 인공지능 기술을 활용하는 방안도 연구하는 것을 볼 수 있다. 공정의 핵심조건과 품질의 ‘인과관계’ 데이터를 모아 분석하는 수준을 갖추려 한다. 그런 데이터가 모아지면, 이를 통해서 품질 문제가 생기지 않도록 제어하고 관리하겠다는 생각을 하는 것을 엿볼 수 있다. 앞서 말한 ‘품질관리를 통한 품질원가를 낮추는 활동’의 연속이다. 이를 통해 PPM수준의 품질관리에 도전하려는 것이다. 뿌리기업 중에서는 상당히 선도적인 기술 입지를 구축할 수 있을 것이다. 굳이 비유하자면 ‘작은 포스코 사례’가 될 수도 있을 것이다.
그러나 또 다시 장기적으로는 산업변화 트렌드를 거스를 수 없다. 트렌드 변화는 위험을 예지하고 있다. 이를 위해 할 수 있는 것이 무엇일까? 이에 대한 답을 스마트공장만이 아니라는 것은 역설이다. 포스코는 자신들의 경험을 사업화해서 솔루션 공급사 즉, ‘디지털 기술 공급사’가 되는 방법을 선택했다. 보쉬도 마찬가지다. 지멘스도 결과적으로 그렇게 업종에 변화를 줬다.
기업의 기본전략은 기존의 기술역량을 토대로 사업을 확대하거나 전환하는 것이다. 이 기본전략을 위해 R&D(연구개발) 활동은 기본이다. 제품 R&D, 공정 또는 공법 R&D 강화를 위해 지속적인 투자가 필요한 이유다. 그 위에 스마트공장을 얹는 것이다. 제조분야만 보면, 제조기업의 성공을 위한 투트랙(Two Track) 전략으로 ‘공법 R&D’와 ‘스마트공장’이 동시에 필요한 이유다.
부천주물과 같은 기업은 물론이고, 지속 발전과 생존이 필요한 모든 제조기업은 투트랙 스마트제조를 추구해야 한다. (중기이코노미 객원=4차산업혁명연구소 대표 한석희 박사)